Freitag, 1. April 2016

Strategic Agility: Part 2 - Decentralized Power allows for Agility but requires Human Solutions

The (Information) Technological evolution has lead to a democratization of nearly everything (knowledge, development and production capabilities, sales and distribution capabilities, ...). This  process is not finalized yet and will even accelerate in the future. Predictability, central control and the ability to plan have become impossible with standard approaches.

This is the reason why new entrants in every industry (area of life) are disrupting established incumbants. Some people think "iÍnnovation" is the answer, but I think it is "Decentralized Power" and "Human Solutions" wich allows for "Agility".


The Power of decentralized Power

Democratization of everything and an increase of complexity is happening, which is diminishing the ability to predict and plan centrally. And leads to a shift of power from organisations to individuals.
That leads to increasing returns for many. The downside is,  inreasing risks (like terrorism and loss of market power/competitve advantage) associated to decentralized power. This trend is not reversible. How can an organisation of any kind still be successful ("in control" and "produce predictability") to overcome risks?

I think part of the answer is a decentralization of power in an organized way. That means decisions become more decentral but are orchestrated by hierarchies and intelligent networks at the right scale. Not to mention there need to be rules and policies that govern behaviours of agents (insight and decision architecture). In many cases this means we need to find global (scale) solutions not only solutions for the US, EU or Asia. As the underlying systems are also global. E.g. the internet, the finance system, climate, ...

Decentralized power results in more agents to be involved in strategy formulation (process of defining strategy direction) and execution. This delegation of power allows for agility but requires human solutions. An "insight and decision architecture" to allow for broader participation needs to be designed. By that strategy direction and strategy execution cannot be seperated (anymore). Agents need to be enabled to participate in these processes.


Agile means effectively driving/adapting to "unpredicted" Change

Assuming this leads to an agile world. What would it mean? Understanding opportunities and risks and being able to adapt even to unpredicted change very qucikly. It would allow to be an active player in the accelerated evolution of markets, technology and society rather than being reactive.

In the following post I will focus on how the human solution could be designed.

Samstag, 16. August 2014

Strategic Agility: Part 1 - Strategic Direction with Network Intelligence

Strategic Agility

Strategic agility comprises of two major capabilities of an organization: (1) the ability to adapt strategy to a changing situation (I refer to this as Strategic Direction) and (2) to execute on these strategy adaptations in an efficient and agile way (I refer to this as Strategy Execution). This is done in order to protect and extend competitive advantage in a complex and ever-changing environment, including uncovering ways to provide value to stakeholders, renewing business models and driving innovation.

Strategic Direction with Network Intelligence

Strategic Direction is about insight, a powerful decision process, and ultimately guiding the organization to the right direction at any time. Understanding the environment by establishing an efficient "early signal system" is probably the most overlooked leadership capability in regards to strategic agility. Agility only pays if a leader knows which direction he has to go (viability and desire), and is capable to go (feasibility), at a given point in time. Classical executives are often trapped in the kind of thinking they apply with the operational duties, successes of the past and in static plans. Strategy agility requests to expand these borders anytime and make strategic planning an ongoing shared activity.
Typically opportunities and threats occur outside the organization and are experienced at its borders. "Early signals" are generated either by the members and or by related stakeholders outside of the organization. It is important to facilitate a "network" of agents that is well connected and that can act as a "hub" for this kind of critical insights. Looking from this perspective the organization is in a reactive mode responding to change from the outside. Which has to happen with speed. In addition there should be a focus on the opportunities and threats (challenges, options) that are most important. Focus is defined by saying "No" to the majority of options.
In some cases the well connected executive is able to innovate in a way that he is able to change the outside world from within his own organization. In this case a network of agents with high authority can help drive this kind of internal change management and external adoption. The beginning of such a journey is the declaration of a vision/Strategy Direction (1st creation) by the executive following the strategy execution (2nd creation) to make it reality.
So a mature "early signal system" has the form of an "authority-hub-network". The "hub" network side that is listening to change from out- and inside and the "authority" network side that is capable of influencing the out- and inside. In many cases both flavors of the network are needed and have to be functional. The power of this network is one measure of how agile an organization is.
The "language" of the network has multiple forms ranging from leading KPIs to informal negotiations/conversations with agents. Every executive has to choose how her decision process looks like for decisions on strategy and how and what to formalize. I personally find the CynefinFramework especially useful in complex situations. The Cynefin approach here is "probe / sense / respond". It means starting a "test balloon" (probe) in a representative fraction of the environment in order to early understand if the chosen approach works by receiving feedback (sense) on this test. This can be done multiple times in an iterative way until we feel sure about the approach. Then we are ready to respond large scale on the challenge. In the software world we know about such approaches as alpha- and beta-testing. I think the most important parts here are to act with speed and to facilitate feedback as one part of the process. This means to follow an aim-fire-aim-fire approach rather than a classical aim-aim-aim-fire approach.

Key questions to be asked in the context of the Network

(A) How to identify and develop "hub-" and "authority-agents"?
Criteria for agents are motivation and loyalty, influence (authority) or perception (hub) and connectedness. Criteria for the network overall are diversity and activity level. The more diverse the network is the more robust are its outputs. The higher the acitivity level is the stronger are the bonds between the agents.
One first step of establishing such kinds of networks is to build internal and external communities. Examples are talent-, alumni- or user or customer-communities. However the community is not the network.
(B) How to facilitate and formalize the "Network"? Especially in conjunction with the "Hierarchy"?
The most informal way of getting to a strategy decision is via negotiations between agents. Typically this kind of decision process works very well in a multi-level hierarchy. The network has no such structure and it is especially the idea not to implement a second hierarchy. The general idea is to empower network agents to influence the hierarchy on all levels and influence decisions this way. However the network is not only about decision but even more about "insight" and "conversation". In this way the network is capable of renewing the hierarchy constantly. So the network is also important for Strategy Execution.
I believe that hierarchies alone are not capable of dealing with the level of change in our fast-paced globally connected world. They have to be supplemented by other means. By that hierarchies will be flattened and penetrated. In addition the borders of organizations will become thinner and perforated and the connectedness across organizations will further increase, especially driven by the fact that "membership" in organizations will be subject to increased fluctuation. Employees are changing companies more often. Inhabitants are moving more often. Citizenship will change more often.
Capabilities of an individual versus the capabilities of an organization will further increase. On the other side ownership and influence about the networks will impost tremendous power. Organizations will especially/only be influential and powerful as long as they own network power.
With following posts I will mainly focus on Strategy Execution based on a given Strategy Direction.

Sonntag, 19. Februar 2012

SaaS-Trend nicht mehr aufzuhalten

Was vor 2 bis 3 Jahren selbst für Insider mit vielen Fragezeichen belegt war, ist heute allgemein anerkannt: Das Software-as-a-Service-Modell - kurz SaaS - ist die Zukunft für die Anwendungsbereitstellung im privaten und vor allem auch geschäftlichen Umfeld. Dies ist spätestens nach der Übernahme von SuccessFactors durch SAP und weitere Übernahmegerüchte im SaaS-Umfeld offensichtlich.

Im Bereich von Business-to-Business-Anwendungen (B2B) gibt es weithin noch Bedenken im Zusammenhang mit der IT-Sicherheit und der Vereinbarkeit mit Datenschutzgesetzen. Ein Schreckgespenst ist in diesem Zusammenhang zum Beispiel der Patriot Act in den Vereinigten Staaten, der es Behörden bei begründetem Verdacht erlaubt Daten einzusehen. Leider wird diese Skepsis durch Firmen bestätigt, die nicht alle möglichen Vorkehrungen in diesem Bereich treffen und so diese Bedenken bestätigen. Dies ist ein gefundenes Fressen für Zweifler und Verhinderer und hat dazu geführt, dass Deutschland im Bereich Cloud Computing und SaaS nicht vorne mitspielt. Faktisch ist es aber so, dass es heute problemlos möglich ist SaaS-Anwendungen so zu betreiben, dass die EU-Direktive für Datenschutz (die dem BDSG entspricht) und Bedenken im Zusammenhang mit dem Patriot Act auch dann erfüllt werden können, wenn die Daten nicht in Deutschland gespeichert sind. Nicht zuletzt gehört zu einem solchen Konzept auch eine grundlegende Mandantentrennung und ein Berechtigungskonzept, dass es den Kunden ermöglicht, zum einen die Kontrolle über ihre Daten effektiv auszuüben und dem Betreiber nur die Daten zugänglich zu machen die für den Betrieb notwendig sind oder gewollt bereit gestellt werden. Wird dies berücksichtigt sind SaaS-Anwendungen häufig faktisch sicherer als ein unternehmensinterner Betrieb - bei dem Investition in IT-Sicherheit häufig aus Kostengründen gescheut werden. Emotional ist die Hürde - wichtige Unternehemensdaten aus dem Haus zu geben - aber gerade bei IT-technischen Laien häufig schwer zu überwinden, weil es "gefühlt" sicherer ist wenn die Daten im eigenen Rechenzentrum oder unter dem Schreibtisch des Administrators gespeichert sind. Die IT-Spezialisten können die Sicherheit zwar besser beurteilen, haben aber häufig ein Eigeninteresse Anwendungen selbst zu betreiben, weil sich ihre Rolle bei einem SaaS-Modell ändert und dieser Wandel gescheut wird. Das es möglich ist machen gerade die besonders erfolgreichen Unternehmen heute schon vor. Auch in Deutschland. Was sind die Gründe?

Vorteile des SaaS-Modells:
Das große Buzzword in der IT ist heute Cloud Computing. Da dieser Begriff aber nicht eindeutig und unmissverständlich definiert ist, wird er von nahezu allen etablierten und neuen Anbietern im IT-Markt (miß)braucht. Alles bekommt ein Cloud-Siegel, wobei sich meistens garnicht(s) (viel) ändert. Daher kann allgemein nicht mehr gesagt werden, als dass beim Cloud Computing IT-bezogene Dienstleistungen durch einen externen Dienstleister erbracht werden und eben nicht (mehr) durch die interne IT eines Unternehmens oder durch Installation von Software auf dem eigenen Rechner. Der Vorteil ist, dass sich die Komplexität für den Anwender reduziert und die Anwendungen normalerweise orts- und systemunabhängig genutzt werden können. Das ist für sich genommen häufig allein bereits ein so großer Nutzen, dass auch Dienste wachsen bei denen sich ansonsten nichts ändert. Die Anwendungen sind noch die gleichen und sind häufig optional entweder als "On-Premise"-Lösung oder als "Cloud"-Lösung zu haben (On-Premise steht hier für die Installation auf eigenen Systemen).

Eine besonders interessante Form ist das SaaS-Modell. Hier wird der gesamte Service vom Software-Unternehmen erbracht, dass auch die Software entwickelt. Das heißt der gesamte "Stack" der Wertschöpfungskette, von der Entwicklung, über den Betrieb, bis zum Support wird von dem gleichen Unternehmen durchgeführt. 

Von "True SaaS" wird gesprochen wenn das Unternehmen seine Services ausschließlich gemäß des SaaS-Modells erbringt, also keine On-Premise-Versionen der Software vorhanden sind.  Dies ermöglicht es dem Unternehmen die Komplexität so stark zu reduzieren, dass die Entwicklungsaufwände im Schnitt auf ein Fünftel des Aufwands für On-Premise Software sinken - bei gleicher Funktionalität. In Verbindung mit der Tatsache, dass auf einem Server - Dank Mandantentrennung - mehrere Kunden betrieben werden können, verteilen sich fixe Kosten für Hardware, Administration und IT-Sicherheit auch auf mehrere Kunden, sodass Anwendungen die gemäß des SaaS-Modells betrieben werden bei einer sogenannten Total-Cost-of-Ownership (TCO) Betrachtung für die Kunden deutlich günstiger sind (nur ca. 30 % bis 50 % der Kosten für On-Premise-Lösungen). Zusätzlich entfallen teuere Investitionen für den Lizenzkauf, die dann über Jahre abgeschrieben werden müssen und zu einem "Lock-In" führen. Da SaaS-Preismodelle typischerweise nur eine monatliche oder jährliche Nutzungsgebühr verlangen - die kurzfristiger gekündigt werden kann - können sie in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung direkt als Aufwand verbucht werden kann.

Ein weiterer Vorteil des "True SaaS" Modells ist es, dass automatisch Leading-Practise-Wissen in die Software einfließt, wenn der Anbieter nach dem Prinzip der "Single Code Base" arbeitet. Dies bedeutet, dass alle Kunden auf der gleichen Software "laufen" und somit Weiterentwicklungen immer allen Kunden zur Verfügung stehen - aber auch, dass nicht jede Individualanforderung über aufwändige Programmierung umgesetzt wird. Anbieter und Kunden müssen sich immer genau überlegen was wirklich sinnvoll ist und im Zweifelsfall darauf verzichten extrem spezifische Einzelanforderungen umzusetzen.

Dem gegenüber steht der enorme Vorteil dass Projekte typischerweise deutlich schneller umgesetzt werden können und eine deutlich höhere Erfolgsquote haben - die Time-to-Value also kürzer ist. Dies kann auch bei komplexen Anwendungen im Bereich von wenigen Monaten liegen. On-Premise-Anbieter veranschlagen häufig für vergleichbare Projekte mehrere Jahre. Dieser Vorteil macht sich auch im laufenden Betrieb bemerkbar: Während ein Upgrade auf eine neue Version bei vielen On-Premise-Anbietern nur einmal in ein bis zwei Jahren erfolgen kann, weil es sich um aufwändige Projekte handelt, so können Upgrades in der SaaS-Welt normalerweise ganz einfach ohne Projekt freigeschaltet werden. Kunden können also von Innovationen unmittelbar und schneller profitieren und die Agilität des eigenen Unternehmens erhöhen.

Interessant ist, dass die "Adoption" von SaaS in den verschiedenen Anwendungsbereichen zur Zeit noch sehr unterschiedlich ist. Bereiche die auch bei früheren IT-Innovationen eine schnelle "Adoption" aufwiesen sind auch hier vorne. Dies sind insbesondere der Bereich der Human Capital Management Software und der Customer Relationship Management Software. Hier gehen Analysten davon aus, dass die SaaS-Angebote bis 2013 in Teilbereichen einen Marktanteil von über 90% haben werden. Somit ist Frage scheinbar nicht mehr: ob SaaS, sondern nur noch wann SaaS?

Freitag, 11. November 2011

Business Execution in schwierigen Zeiten

Im Rahmen von Ausbildungsprogrammen bietet FranklinCovey auch Lehrgänge zum Thema Business Execution an. Hierbei geht es im besonderen darum wie Organisationen Ihre kurzfristigen und langfristigen Ziele besser erreichen können. Dabei wird der Fokus auf die Strategieumsetzung gelegt. In diesem Zusammenhang wurden auch mehrere breit angelegte Befragungen, mit zum Teil erstaunlichen Ergebnissen, durchgeführt.

Die vier Hauptbereiche die nach Meinung von Covey am meisten dazu beitragen, dass Strategien auch in schwierigen Zeiten erfolgreich und planbar umgesetzt werden können sind:

- Strategy Execution
- Trust Multiplier
- Focus on People
- Manage Fear

Strategy Execution:
Strategy Execution befasst sich mit der optimalen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dies wird vor allem durch ein gutes Strategieverständnis jeden Mitarbeiters und einem effektiven und effizienten Umsetzungssystem erreicht. Das Strategieverständnis beinhaltet eine Kenntnis und ein Verständis der strategischen Unternehmensziele UND ein Wissen darüber was der betreffende Mitarbeiter aktiv zum Unternehmenserfolg gemäß der Unternehmensziele beitragen kann. Dies beinhaltet auch eine Ableitbarkeit aller Individualziele von den Unternehmenszielen. Im Rahmen des Umsetzungssystems sollte dann noch darauf geachtet werden, dass zum Strategieverständnis auch noch wirksame Feedbackmehanismen mit einer regelmässigen Überprüfung und Dokumentation der Erfüllung der Ziele einher gehen.

Trust Multiplier:
Unter dem Trust Multiplier wird der positive Effekt, den ein vertrauensvoller Umgang in der Wertschöpfung hat, verstanden. Konkret bedeutet das, dass durch Vertrauen schneller und kostengünstiger agiert werden kann, weil Arbeitsergebnisse von anderen nicht im Detail überprüft werden müssen, sondern auf Basis der Vertrauensbeziehung direkt verwertet werden können. Wichtige Voraussetzungen dafür sind Integrität und gute Absichten. Näheres zu diesem Thema kann in meinem letzten Blogpost nachgelesen werden.

Auf organisatorischer Ebene wirken folgende Verhaltensweisen vertrauensbildend:
- Transparenz und Ehrlichkeit in der Kommunikation des Status Quo und zukünftiger Maßnahmen
- Eine Kultur der Verlässlichkeit, die vor allem durch das Einhalten von Versprechungen erreicht wird
- Das Schenken von Vertrauen und damit die Übertragung von Verantwortung

Focus on People:
In Krisenziten muss mehr mit weniger erreicht werden. Nur wie ist dies möglich? Laut Covey indem man sich auch auf das wirklich wesentliche konzentriert - und das sind die Menschen. Im Unternehmenskontext - vor allem die Kunden und die Mitarbeiter. Die Wertschöpfung des Unternehmens wird letztendlich durch den Nutzen den die Produkte und Leistungen für die Kunden erbringen gemessen. Daher ist ein Fokusbereich der Kundennutzen. Der zweite Fokusbereich sind die Mitarbeiter, die die Wertschöpfung erbringen und damit den Kundennutzen generieren. Gelingt es eine auf Loyalität basierende Beziehung mit Kunden und Mitarbeitern zu entwickeln, so festigt sich die Resilienz gegenüber externen unerwarteten Faktoren. Loyalität ist aber mehr als Zufriedenheit, da sie beinhaltet dass die betreffenden Personen sich zu jedem Zeitpunkt wieder aktiv für das Unternehmen entscheiden und nicht nur einfach aus Bequemlichkeit im Status Quo verharren. Sind Mitarbeiter und Kunden loyal, wird automatisch Shareholder Value geschaffen.

Manage Fear:
Angst führt zu Stillstand und behindert Menschen im Extremfall bis zur Schockstarre. Oder es schürt Aggresivität oder Fluchtverhalten. Kurz, es verhindert produktive und kreative Zusammenarbeit. Aber gerade in Krisenzeiten ist Angst, vor allem Verlustangst, ein natürliches und stark verbreitetes Gefühl bei Mitarbeitern. Die Ursache ist Unsicherheit über die Zukunft des Unternehmens und damit auch die eigene Zukunft. Wie kann kollektiver Angst aus Führungssicht entgegengewirkt werden?

Wichtig ist es, die Ungewissheit so weit wie möglich glaubwürdig zu entzaubern. Dies kann ganz einfach durch häufige und ehrliche Kommunikation der aktuellen Situation, deren Implikationen und der zukünftigen Planung geschehen. Dies gilt übrigens auch dann, wenn die Lage wirklich aussichtslos erscheint. Untersuchungen haben gezeigt, dass Panik vor allem dann ausbricht, wenn keine glaubwürdige Kommunikation stattfindet, die "Anzeichen" (oder Gerüchte) aber eindeutig erscheinen. Wird also glaubwürdig über den Status Quo berichtet, müssen als nächstes klare und einfache Anordnungen zu den zu ergreifenden Maßnahmen gegeben werden. Damit kann die negative Energie (Angst) unter anderem in produktive Energie im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele umgewandelt werden.

In der folgenden Mind-Map, die ich mit Mindmeister erstellt habe, sind die genannten und weitere Punkte zum Thema enthalten.